對于集團一體化人力資源管理我們的觀點及思路：

1、人力資源咨詢項目是一個集團公司層面的人力資源咨詢項目.面臨的問題，已經不是簡單的單體公司的人力資源管理問題，而是需要從集團戰略和集團功能搭建出發去滿足這種集團運作在人力資源方面之需

2、人力資源管理具體模塊咨詢已經不是重點,是以體系梳理為主,構建一個更宏觀的大架構,把之前所做的各個模塊更好的統一起來,連成一個大的體系.

3、咨詢不僅應該滿足集團目前人力資源管控之需,而且也應前瞻的搭建一個可擴展,可提升的體系,模塊化的子系統之上,還有一個柔性的人力資源管理大體系來進行無縫連接,

我們認為，此類咨詢項目的目標，一方面是獲得可持續競爭優勢，支撐新戰略規劃的實施，幫助集團進一步提高人力資源管控水平，優化人力資源管理政策、實踐以及方法、手段。

難點：

難點1：高管流動：突破機制約束與心里約束，設計高管在流轉中適用的配套薪酬模式，股權模式，區分創業業務與成熟業務的不同，合理兌現價值，保障流動者經濟利益，并以完善的職業生涯規劃等解除人員流動中的后顧之憂。

難點2：子公司經營者考核激勵：充分分析政策環境的約束條件，將年薪制、期權期股、增量利潤分享、年金計劃等多種激勵方式結合使用，考核中針對短期業績與長期業績分別設定不同的考核指標與計算公示，引進EVA考核等先進模式，并區分正副職設計針對性考核方案。

難點3：外派管理：科學設計各類外派人員的薪酬考核模式，補貼模式，工作方式，輪換周期，界定管理責任與權限，為外派人員提供良好的政策保障和支持，以使他們能夠全力以赴地投入新的工作。

咨詢思路：

方法與工具

(一)集團人力資源管理定位與權限劃分模型

依據集團發展戰略，分析本集團人力資源管理的深度與廣度，確定模式可能包括：直管型，全面管理中心;整合型，政策監管中心;柔性型，戰略服務中心等。并針對性設計各個人力資源管理功能在集團與分子公司之間的管理界面與分工。

(二)關鍵職位認定模型

作為集團人力資源部門，在統一集團人力資源管理體系的基礎上，還要注意對關鍵職位人員的直接管理與配置，如子公司高管團隊。模型內容包括關鍵職位認定標準與關鍵職位管理要素分析。

(三)后備人才管理模型

集團的發展需要大量的業務與管理人才，需要在內部建立后備梯隊，并配合積極的培養與選拔機制，才能適應集團戰略的需要，而后備人才庫正是這一典型需求的解 決途徑之一。后備人才管理模型包括后備人才進入標準、后備人才培養機制、后備人才晉升標準、后備人才考核體系等。通過系統的管理辦法，真正保證人力資源的 最大化。

(四)集團人力資源配置模型

該模型通過從基層、中層到高層，從子公司到集團的一系列流轉、輪崗、晉升、退出的機制設計，實現了集團核心人力資源的集約化管理，做到最佳配置。

(五)高級管理人員能力素質模型(含領導力模型)

特別針對各類高管人員的能力素質模型設計。

(六)高級管理人員長期激勵與績效考核模型

針對集團、各子公司的高管正職、副職的年薪制設計，高管正職、副職考核，期權期股(實股虛股)設計，形成長短期激勵相結合，約束與激勵相結合的科學激勵模式。

(七)集團培訓系統設計模型

通過培訓組織系統、制度系統、知識管理系統、培訓運營系統，推動集團人力資源培訓系統完善、高效。

咨詢流程：