什么是研究院(所)？

研究院(所)是對該行業的通稱，包括研究院(所)、設計院(所)，勘察院(所)等各類院所。而其所在行業則涉及國防科技、水電、煤炭、市政、通信、社會科學等重要領域。 研究院(所)其實很難稱之為一個真正意義上的行業，因為它涉及的行業和領域甚多;但因為它在國民經濟中的特殊作用，對該群體的管理研究又是必須的。按照研究院(所)市場化程度的強弱進行分類， 1.致力于專門學術研究的非生產性研究院所; 2.隸屬于集團公司，獨立性不強，仍然是事業單位式經營思路的研究院(所); 3.依托于集團公司，為獨立法人，面向市場，逐漸向現代企業轉型的研究院(所)。 第一類研究院(所)的典型代表是中科院、社科院的諸多非生產性的研究院(所)，當然在其他行業(比如軍工行業)也存在。該類研究院(所)基本上是事業單位，經費來源主要是國家財政撥款，所承擔的職能也是純學術理論的基礎研究，本身不事生產，市場化程度最低。 第二類研究院(所)的改制不是徹底完全的，還處在轉軌階段。此類研究院(所)延續以前事業單位的管理體制，市場意識剛剛萌芽。但因為體制化的管理， 效率不是很高，還不具備現代企業管理觀念。 第三類研究院(所)的改制已經完成或者基本完成，但面臨著向現代企業過渡的問題。該類研究院(所)的市場意識已經很顯，干部人員的經營意識比較突出，同時也初步具備現代企業的管理思想，但現代企業管理觀念還沒有完全建立。

科研院(所)的特征

1.  智力資本豐富構成科研院所的核心資源特征

科研院所是智力資本最豐富的地方，在科研生產中，雖然土地、勞動和資本等傳統生產要素仍然起著作用，但創造價值的是具有科技創新能力的科技人員�？蒲性核�的核心資源是智力資本，科研人員靠知識的積累，通過創意、綜合分析、技術集成、設計、試驗階段、開發、生產、銷售的系列過程，進行科技創新，體現在科技人員身上的資本主要以隱性知識的形式存在，隱性知識具有長期積累和傳遞困難的特點，一旦隱性知識資產與院所的其他資源——如政府資源等相結合，就會形成科研院所獨有的資源優勢。智力資本是科研院所獲得競爭力的基礎。人力資本包括員工個人的知識技能水平、員工的整體素質與知識技能結構，這種人力資本是以潛在的方式存在的，往往容易被忽視。其實，人力資本是形成科研院所核心能力的基礎。

2.  科研院所人才資本具有知識密集性

—從知識密集性來說，科研院所的產品是創造力產品，凝結著科硏人員的知 識勞動，具有知識密集性 —從管理密集性來說，科技是對簡單規律與復雜現象的研究，需要有效的管理—從人才密集性來說，科研院所依賴—個優秀、高效的智力密集性團隊去運 作和實施，才能提供密集的知識、技術和管理，才能保證組織的正常運轉和莞爭優勢， —從技術密集性來說，時效快捷、 安全高效、捻定運行的技術系統是科研院所生存的“命脈”，尤其是在知識經濟時代，技術密集性是科研院所生存和發轉的制勝法寶。 所有這一切都是建立在人才高度密 集這一前提基礎之上，因為科研院所的生產、技術、管理，都從根本上取決于各類各層次的人才。只有擁有了以創造性為本質特征的人才，知識密集性、管理密集性、人才密集性和技術密集性四個特點才會成為可能，

3.  無形資產重于有形資產，構成科研院所的核心資產特征

無形資產重于有形資產，這是科研院 所與一般工業企業的一個重要區別。工業 企業的固定投資較大，而科研院所有形資產少，主要產品是專有技術、專利、公開的學術論文和研究報告等，是通過研究人員長期的智力勞動形成的。

科研院所的無形資產包括專利權、著作權、品牌、商標權、專有技術(非專利 技術)、土地使用權等，這類資產一般不體現在財務帳面上，不具實體形態，往往對其價值認識不足�？蒲性核�的無形資產 不是一次性投資的結果，而是知識與技能 長期積累的結果。

4.  提供研發公共品，構成科研院所的核心產出特征

技術創新體系包括基礎研究 、共性技術研發和產品研發 �；�礎研究主要 由“ 國家隊”承擔，基礎研究是典型的公共品 ;共性技術研發是地方科研院所的主要戰略要地 ;產品研發的主要陣地在企業 。從技術創新體系來說，公益科研院所生產的是科技公共品 ，履行公共服務職能。因此，提供研發公共品，構成科研院所的核心產出特征。

5.  科研院所的管理偏于柔性管理

科研院所資源結構的特殊性決定了管理的特殊性，偏重于柔性管理。與工業企業相比，技術資源和人力資源構成科研 院所的主要資源，科技管理的重點不是傳 統的產 、供 、銷、人 、財 、物的管理，而是對技術和知識資源及其科技工作者的管 理 �？蒲性核�在 目標管理、矩陣式管理組織扁平化管理是其重要特征

6.  以人為本、培育創新文化，培養團隊精神，營造寬松自由的學術氛圍，是科研院所的重要文化特征

研究院所團隊作風比較突出，強調以人為本研究院(所)的團隊作風由來已久，貫穿其整個的發展歷程。團隊作風的形成，一是由其獨特的經營管理模式決定，即項目組的管理方式要求項目組成員間集思廣益，合作無間；另一個原因即科研工作的性質是開放式創新，強調的是成員間的協調和支持，要求組織的氛圍是和諧。同時科研院所的產出特征要求具有創新及學術自由的氛圍。

科研院所主要存在六大管理問題應引起我們的關注

問題一：一所兩制，激勵難以相容

科研院所轉制以后，普遍有兩類業務，一類是沿襲下來的傳統業務，一類是改制后開發的新業務。傳統業務仍然來自壟斷性的傳統市場，傳統市場的市場化改革比較緩慢，在缺乏市場變化壓力的情況下，許多科研院所在傳統業務的管理上，變化也不大，大多繼續采用事業性單位的管理體制和機制;新開發的業務面對的是競爭性的新市場，市場化程度較高，因此，迫使科研院所必須在新業務的管理體制和機制上作出更具競爭性的企業化安排，相對于傳統業務，體制和機制上更靈活、更有激勵性。源于業務來源的市場差異，產生的兩種不同的管理體制、機制，并存于同一個院所中，必然帶來管理上的沖突，比如，從事傳統業務的科研人員抱怨機會不平等，收入比院所內同等人員低，消極怠工，甚至人才流失。對于新業務和老業務，如何采用同一套可以兼容的管理體制與機制，是目前科研院所首先面臨的一個重要管理問題。

問題二：業務環節中的知識要求相近，人員分工難有效率

科研院所的業務一般都具有較高的技術含量，而且，在多個重要環節上對人員的核心技術知識要求非常相似，甚至相同。比如，在很多科研院所中，競標、預研、設計、調試四個環節都需要同一類型的專家技術型人才�？蒲性核�這種業務過程對知識的相似性要求，客觀上要求一個項目，從競標到完成，由一個團隊或一個人承擔、負責，最有效率，如果按照傳統的分工理論，按照業務程序進行人員分工，勢必要求有大量的同類型的專家技術型人才——這顯然不太現實，因為專家技術型人才是稀缺的，一個研究院所很難有足夠充分的這類人才;退一步說，即使有，也不能這樣分工，否則，人力資源的使用效率太低，同時也不利于人才的個人發展和來自工作豐富化本身的人員激勵。根據上海復斯公司的調查研究，幾乎所有的科研院所還是在崗位設計的基礎上進行人員分工，雖然有的研究所按照矩陣式的方式，以項目組為基礎組織業務，但是，配套管理跟不上，流于形式�？蒲性核�的人員應該如何組織才能更富于效率，更適合業務特點的需要，這是一個非常值得注意的問題。

問題三：重業務輕科研，科研工作拖放嚴重

科研院所之所以能在轉制以后，有效的發展起民品等新業務，很大程度上依賴于以前的科研積累，但是，許多科研院所轉制后，科研工作嚴重削弱，生存、發展的基礎正在受到影響。雖然決策層清楚意識到科研的重要性，但卻很難進行有效的科研組織，科研計劃往往難以完成，有時被迫嚴重拖延，甚至放置。造成科研拖放的原因主要有三個方面：一是來自于市場方面或者指令性計劃的剛性約束。隨著市場化業務的發展，科研院所的生產業務量顯著增加，一旦科研計劃與生產計劃相沖突，往往優先滿足生產業務的需要，導致主要技術人員都忙于生產，無暇顧及科研工作;二是科研人員相對稀缺。由于科研院所的業務從競標到進場驗收，都需要技術人員參與，一個研究所真正的專家為數不多，在人力資源配置上，難以保證科研工作的需要;三是激勵導向偏差。研究院所目前都建立了基于業務的績效導向工資制度，員工的收入分配與產值等業績指標緊密掛鉤，導致員工更多的愿意從事業務，而不愿從事科研。

問題四：對科研人員的控制力弱化，人才流失和組織分化傾向嚴重

改制以后，科研院所普遍存在人才流失、下屬單位分化傾向嚴重的問題。這主要有三個原因：一是科研院所長期以來的組織管理模式，不利于個人知識的組織化，導致科研院所對某個人，或某個團隊的依賴性過強;二是由于外部市場環境的變化以及人們觀念的轉變，難以繼續強調員工用思想覺悟和奉獻精神來約束自己的行為，員工的利益導向加強，而且，隨著市場環境的完善，人才流動成本在不斷減小，而科研院所本身在激勵機制上又未及時作出有效的調整;三是科研院所的業務具有很強的獨立性，部門、甚至幾個人的團隊就能夠完成，容易自立門戶，然而科研院所又沒能不斷通過業務拓展、服務模式轉換等增加組織價值，以增強組織對下屬單位的吸附能力。

問題五：缺乏可以規�；�的核心產品

科研院所在轉制后，依靠自己的技術儲備優勢，進入相應技術領域的民用產品市場相對容易，且可進入領域較廣，這對研究所轉型和發展是非常有利的一面，但同時也帶來了研究院所發展定位不清問題�，F階段，轉制后的科研院所很多還處在“零打碎敲”階段，業務的隨機性較強，有什么項目，就接什么項目;接到什么項目，就做什么項目，導致生產的產品品種多，批量小，生產隨機性強，缺少可以規�；�的核心產品。沒有可以規�；�生產的階段性核心產品，科研院所的規模就很難發展壯大，長期停留在幾千萬、一個億的規模上�？蒲性核鶓�該有目的的進行產品定位與發展規劃，從目前的隨機性的多品種、小批量，到理性選擇下的多品種、小批量，再到規�；�產品主導下的有限多元化發展，否則，必然陷入“吃飯經濟”，“作坊式企業”，最終失去生存和發展的機會。

問題六：組織管理模式不適應業務和人員特點的需要

科研院所在轉制之前，一直沿用事業性單位管理體制，這種管理體制的特點強調“集中計劃，集中監督”，尤其是軍工類科研院所，具有高度計劃性。轉制以后，這種管理模式并沒有明顯轉變�？蒲性核�的業務，往往品種多，批量小，并且隨機性強，業務組織過程相當復雜，納入統一計劃管理，不僅生產能力平衡困難，而且，增加業務流程的環節，減緩企業的反應速度，降低企業適應市場的能力。另外，由于科研技術人員的活動本身，無論從投入，到生產過程乃至到結果，都難以準確計量，所以可監督性差�？蒲性核�目前的業務特點和人力資源特點決定了現行組織管理模式的不適應性。許多科研院所沒有意識到管理模式本身存在的問題，仍在強化監督和考核上下功夫，期望通過更嚴密的計劃，更細致的考評來解決問題，其效果往往不大。