什么是人才梯隊和續任計劃？

人才梯隊管理和繼任計劃，是指在現有關鍵崗位任職者正常任職的情況下，由企業有計劃地確定此關鍵崗位人才的后備人才，并對這些后備人才進行開發和統一管理，為其未來接替關鍵崗位做準備的整個過程。

宏觀上人才發展面臨如下三個挑戰：

1、人才多樣化 。環境在變，我們所面對的人才也在變，人才變得越來越多元化了。90后、95后已經進入職場，你會發現年輕的孩子看起來不像上一輩那么努力，他們對工作有更多的訴求，這正是因為工作價值觀的變化，這些變化給管理帶來了困難。對不同類型的員工，管理者面臨管理模式和領導風格的轉變。

2、人才流動率上升 。各種新技術的發展讓信息越來越對等以后，人才市場受到了一定的沖擊，這在近幾年招聘市場上的變化尤為明顯。各種招聘網站、獵頭公司的崛起標志著市場上一定會產生或將要產生巨大的人才流動。人才流動對HR來說是好信號，意味著會獲得更好的人才，但會給企業內部做領導力發展、干部梯隊建設和產品開發等項目帶來新挑戰，當外部的吸引力更大時，人才保留會成為很大的挑戰。

3、人才重視自我價值的實現 現在人才越來越不好管理、培養。組織對人才的學習發展提出了更高的訴求。當人才在變的時候，極大地驅動了組織和觀念的變化。人才變得更重視自我價值的實現，所以企業要激發新生代員工的動力和工作激情，尋求實現人才價值和企業價值的雙贏渠道。

得人才者得天下!關鍵人才培養及復制需要堅定的信念、持久的耐心和高效方法。但是，當前中國企業在關鍵人才培育方面卻存在以下問題：

第一類：臨時抱佛腳。平時重視不夠，投入不足，一旦機遇來臨，關鍵人才無論數量還是質量都捉襟見肘，只好求救“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業常常錯失成長良機。

第二類：無從下手。人才培養觀念落后，缺乏機制、方法欠佳、收效甚微，大多數企業沒有建立起人才標準，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了。

第三類：拔苗助長。這類狀況在高成長企業尤為突出，明知不可為也迫于為之，導致人崗不匹配，管理問題層出不窮，戰略執行難落地，最后企業還背上一個糊涂用人的罵名。

第四類：重事輕人。企業過于重視人才的業務能力，忽視了帶隊伍的能力，忘記了“領導者通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導職務，仍然是“業務員思維”，凡事親力親為，不善于識人用人、激勵人心，不能培養出優秀下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。

在微觀操作層面上以下人才管理的七問就成為企業人才梯隊建設必須面對：

如何保障人才供給不出現斷層？實現從下往上、源源不斷的人才輸送？

如何發現高潛質人才，通過什么機制讓他們被識別出來？

如何進行儲備人才的管理，怎么培訓他們、培養他們、輔導他們等。

如何設計人才梯隊接替機制？如何運作？

如何選擇管理繼任者？如何持續跟進、評估、輔導？

如何設計儲備人才的職業生涯規劃？如何幫助他們實現？

繼任機制是什么？誰能繼任、怎么繼任等。